Ungleichbehandlung ist besser

Streber, Opportunist, Karrierist – mit solch unschmeichelhaften Namen wird zuweilen bedacht, wer unter Kollegen im Ruf steht, der Liebling des Chefs zu sein. Man sollte meinen: Ungleichbehandlung sät in jedem Arbeitsteam böses Blut, und führt per Demotivation derer, die sich benachteiligt fühlen, zu Knicks in der Gesamtproduktivität. Eine Untersuchung lässt nun Zweifel an dieser Sichtweise aufkommen. Christian Tröster, Professor für Leadership und Organizational Behaviour an der Kühne Logistics Universität in Hamburg, und Stefan Thau, Professor für Organizational Behaviour an der London Business School, haben mit einigen anderen Wissenschaftlern experimentell und per Umfrage unter knapp 1.000 Arbeitnehmern untersucht, wie sich die Bevorzugung einzelner Mitarbeiter auf die Produktivität einer Arbeitsgruppe auswirkt. Das Ergebnis erstaunt. Denn die Forscher kommen zu dem Schluss, dass es sich positiv auf das gesamte Team auswirkt, wenn ein Mitarbeiter vom Vorgesetzten eine Vorzugsbehandlung erhält.

Den Mechanismus dahinter erklären sich die Wissenschaftler so: Wenn alle gleich behandelt werden, bleiben die positiven Effekte aus, die sich aus sozialen Vergleichen ergeben. Menschen neigen nämlich dazu, Genugtuung daraus zu ziehen, im Vergleich mit anderen besser abzuschneiden als diese, sei es in Bezug auf Geld oder sozialen Status. Respektvoller und freundlicher behandelt zu werden als andere etwa hebt das Selbstbewusstsein. Getragen von positiven Emotionen ist der Einzelne dann bereit, sich besonders engagiert und hilfsbereit in die Gruppe einzubringen. Fazit der Forscher: Gezielte Ungleichbehandlung – etwa von Mitarbeitern mit hohem Potenzial – kann unterm Strich zu besseren Teamergebnissen führen als die Gleichbehandlung aller. Was aber ist, wenn die anderen sich durch die Ungleichbehandlung herabgesetzt fühlen und Frust entwickeln? Könnte dies die po­­sitiven Effekte nicht nivellieren? 'Wichtig ist, dass wir die anderen Teammitglieder in unseren Experimenten nicht schlecht be­­handelt haben', betont Christian Tröster. Deren Gruppenverhalten war denn auch – absolut gesehen – nicht etwa besonders unengagiert, sondern nur etwas reduzierter als das Verhalten der Bevorzugten. 'Sicherlich jedoch hängt der Nutzen eines bevorzugenden Führungsstils von der Situation ab', schränkt Tröster ein. In machen Teams etwa seien bestimmte Mitarbeiter zu be­­sonderen Zeitpunkten überdurchschnittlich gefordert. 'Diese Mitarbeiter anzuspornen, kann in dem Moment sehr wichtig für das gesamte Team sein', erklärt der Wissenschaftler. Weiterhin weist Tröster darauf hin, dass es wahrscheinlich auch Rahmenbedingungen gibt, die eine Führungskraft im Auge behalten sollte, bevor sie sich entscheidet, bestimmte Mitarbeiter bevorzugt zu behandeln. Moralische Werte etwa könnten eine Rolle spielen und die Reaktionen der Mitarbeiter auf einen bevorzugenden Führungsstil beeinflussen. Tröster: 'Führungskräfte sollten deshalb stets im Blick behalten, welche Reaktionen ihr Führungsverhalten hervorruft.'