Dienstag ist Konferenztag: Das Team trifft sich, bespricht Aufgaben, Fragen und Probleme. Das Übliche eben. Das heißt, nicht ganz: Anwesend sind stets nur fünf Teammitglieder. Das sechste Mitglied arbeitet fern von der Konzernzentrale am Standort in Polen. Per Telefon wählt sich der virtuelle Kollege regelmäßig in die Meetings ein. Die Begrüßung ist jedoch oft seine einzige Wortmeldung. Denn im Eifer des Gefechts gerät beim restlichen Team meist schnell in Vergessenheit, dass beim Kollegen auf der anderen Seite der Leitung vieles nicht ankommt: Schnelle Wortwechsel, leise Zwischenkommentare, vielsagende Gesten – was im Raum geschieht, kann der Kollege trotz Nachfragen kaum nachvollziehen. An sich eine Lappalie, wenn nicht wichtige Abstimmungsprozesse auf der Strecke blieben. Das ist nicht nur schlecht für das Team, es gefährdet auch den Projekterfolg.
Probleme wie diese dürften inzwischen viele Führungskräfte kennen. Schließlich gehört die Teamarbeit über Distanz in immer mehr Unternehmen zur Tagesordnung: Mitarbeiter reisen umher, sitzen an verschiedenen Standorten, haben ihren Schreibtisch beim Kunden oder erledigen ihre Aufgaben von unterwegs oder zu Hause aus. Der Personaldienstleister ManPower Group geht davon aus, dass bereits heute mehr als 100 Millionen Menschen in virtuellen Arbeitsumgebungen tätig sind. Tendenz steigend.
Nicht zuletzt, weil virtuelle Teams Unternehmen viele Vorteile bringen: Talente aus unterschiedlichen Fachbereichen und Niederlassungen können mit ihren jeweiligen Kompetenzen zusammengebracht werden, ohne dass dafür Standortwechsel und Umzüge nötig wären. Raumkosten können durch Homeoffice-Tage gesenkt werden. Und virtuelle Meetings bedeuten Reise-, Zeit- und CO
2-Einsparungen.
Extras:- Von Zielorientierung bis Teambuilding: Werkzeuge virtueller Führung
- Literaturtipps: Kurzrezensionen zweier Bücher und Hinweis auf einen Fachartikel über virtuelle Teams und Meetings
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