„Ziele sind nicht zielführend“

Kaum etwas ist in unserer Kultur so selbstverständlich wie die Orientierung an eigenen Zielen und Zielvorgaben. Wir orientieren uns an Schulnoten, an Gehaltstabellen, am Body-Mass-Index, an Umsatzzahlen und Qualitätskriterien. Überall, ob im Privatleben oder im Beruf, gibt es Kennzahlen, die wir erreichen wollen – oder sollen. Doch statt Glück und Erfolg erreichen wir mit unserer Zielstrebigkeit oft das Gegenteil: Wir landen im Hamsterrad eingebildeter Pflichten, ohne wirklich dort anzukommen, wo wir hinwollen. Wir erleben Stress statt Kraft. Verwaltung statt Innovation. Quiet Quitting statt Motivation. Was läuft da schief?

Der Konstruktionsfehler sind die Ziele selbst! Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg – heißt es. Aber: Die Wahrheit ist komplexer. Denn wichtiger als das Ziel ist das Verhalten, das zum Ziel führt. Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Wir wollen abnehmen. Also nehmen wir uns vor, fünf Kilo loszuwerden. Mit den richtigen Maßnahmen (Ernährungsumstellung, mehr Sport etc.) scheint das kein Problem zu sein, und wir halten auch tatsächlich durch. Minus vier Kilo, minus fünf ... geschafft! Aber was kommt danach? Jetzt, wo wir unser Ziel erreicht haben, denken wir, dass wir wieder zu Pizza und Co. greifen können. Leider dauert es nicht lange, bis aus minus fünf Kilo plus sechs werden. Hallo Jo-Jo-Effekt!

Ziel erreicht – und doch wieder gescheitert. Ein typischer Fall, auch in anderen Lebensbereichen. Aber bleiben wir, weil es so schön griffig ist, beim Beispiel Ernährung: Wer gerne Pizza und Eis isst, kann das zwar eine Weile unterdrücken, aber nicht dauerhaft. Die Gewohnheit ist stärker. Die Veränderung kann also nicht über ein Ziel wie „Fünf Kilo weniger“ erfolgen, sondern muss auf anderen Ebenen stattfinden. Trotzdem binden wir uns gern an konkrete Ziele – weil sie für uns oft verborgene Funktionen erfüllen.

Hinter Zielen stehen Wünsche, zum Beispiel erfolgreich, attraktiv und wirtschaftlich stark zu sein. Und dahinter stehen Bedürfnisse wie das nach Anerkennung, nach Autonomie und danach, geliebt zu werden. Wenn wir uns Ziele setzen, befriedigen wir scheinbar diese tiefen Bedürfnisse, die uns oft gar nicht bewusst sind. Das Setzen konkreter Ziele tröstet uns. Es lenkt uns ab. Es gibt uns (scheinbare) Sicherheit. Zum Beispiel der Führungskraft, die konsequent auf bestimmte Karriereziele hinarbeitet, weil sie es ihrem Vater zeigen will – obwohl der schon seit Jahren tot ist. Aber auch dem Unternehmen, das seine Kennzahlen liebt, weil sie Struktur geben und helfen, Fehler zu vermeiden.

Wir setzen also oft Ziele, anstatt die zugrunde liegenden Knoten zu lösen und uns zu fragen: Worum geht es eigentlich? So werden Ziele zu Krücken kreativer Vermeidung: Wir laufen vor uns weg, statt auf uns zu. Wir stellen uns nicht den wirklichen organisationalen Herausforderungen und entwickeln keinen unternehmerischen Mut. Stattdessen definieren wir Wachstumsziele und halten an verstaubten Ablaufplänen fest.

Anzeige

Gruppendynamik

Die Kompetenz in Führung und Beratung | Die Schlüsselkompetenz für Führung in komplexen Organisationen. 01.-05.07.2024 | Nußdorf am Attersee

www.osb-i.com/gruppendynamik

Kollateralschaden dabei: Gerade kreativen Menschen im Unternehmen machen wir damit das Leben schwer. Auf Menschen, die feste Strukturen mögen, können Ziele zwar tatsächlich bis zu einem gewissen Grad motivierend wirken. Das Gegenteil aber ist der Fall bei Menschen, deren Energie genau dort endet, wo die Struktur einer Zielvorgabe anfängt – Menschen, die gerne ihren eigenen Impulsen und der Dynamik einer Situation folgen. Menschen, die ihre Laufschuhe dann schnüren wollen, wenn sie Lust darauf haben und nicht, wenn es ihnen ein Trainingsplan vorgibt. Solche Menschen arbeiten am liebsten in Freiheit aus eigenem Antrieb, nicht auf eine Kennzahl blickend. Wer zum Beispiel gerne schreinert, liebt die Arbeit mit Holz, die Atmosphäre seiner Werkstatt, den Duft von Sägemehl und das Erschaffen mit eigenen Händen. Dass dabei Schränke, Tische und Stühle entstehen, ist eher ein Nebenprodukt. Die Belohnung ist autotelisch, liegt also in der Handlung selbst – die sich sogar dann gut anfühlt, wenn die Ergebnisse nicht möbelmessentauglich sind. Wenn das innere Programm vorhanden ist, dann ist das Ziel irrelevant. Dann ist es der Prozess selbst, der uns Spaß macht – und Ziele erreichen lässt, ohne dass wir diese extra definieren müssten. Weil wir unterwegs durch Lernen besser werden und somit automatisch Ergebnisse erzielen. Auf die erwünschten Ergebnisse zu starren, stört diesen Prozess nur.

Darüber hinaus können Ziele – vor allem große – selbst auf Personen, die weniger ausgeprägte Aversionen gegen feste Rahmensetzungen, Strukturen und Vorgaben haben, demotivierend wirken. Ein Mythos besagt zwar, dass große Ziele antreiben, weil jedes Problem, das sich vors Ziel schiebt, in ihrem Lichte automatisch klein zu sein scheint. Doch vielen erscheinen sogar relativ kleine Ziele so groß, dass ihnen die wirklich großen geradezu unerreichbar vorkommen – vor allem, wenn sie eigentlich keine Lust auf sie haben, wenn sie bislang kaum Kompetenzen erworben haben oder sich als inkompetent empfinden.

Außerdem, auch das sollte man nicht vergessen, gibt es auch Menschen, die generell nicht zielstrebig sind, sondern einfach nur in Ruhe ihr Ding machen wollen, ohne von größeren Ambitionen belästigt zu werden. Da können Chefs ihr Team noch so sehr auf neue Ziele einschwören: Der Hälfte der Mitarbeitenden ist das meist egal – aufgrund ihrer Persönlichkeit. Und das ist auch gut so: Irgendwer muss schließlich die Arbeit machen. Und die besteht nun mal zu einem großen Teil aus eingespielten Prozessen und sozialem Miteinander – unabhängig von Zielen.

Das Management wiederum hat die Aufgabe, Systeme zum Funktionieren zu bringen – und dabei werden Ziele als Steuerungsmechanismus genutzt. Allerdings besteht die große Gefahr, dass so Routinen entstehen, die starr machen. Organisationen und ganze Branchen dümpeln oft, gefangen im Netz ihrer eigenen Strukturen und Zwischenziele, vor sich hin, statt einem übergeordneten Sinn zu dienen und flexibel reagieren zu können. So entstehen auch Kosten entgangener Möglichkeiten – Opportunitätskosten –, die im Nachhinein oft absurd hoch und vermeidbar erscheinen. Es gibt dafür unzählige Beispiele, deren roter Faden stets der gleiche Fehler zu sein scheint: zu starre Pläne und das Commitment, bei einem einmal eingeschlagenen Weg zu bleiben. Man will seine Ziele erreichen, egal, was es kostet.

Eine Lösung wäre, das System immer wieder zu verlassen, sich Impulse von außen zu holen und Neuem Raum zu geben – wodurch aber Widersprüche zu bestehenden Zielen entstehen können. Dies zuzulassen und auszuhalten ist nicht immer leicht, lohnt sich aber enorm. Natürlich ist auch die Bereitschaft, sich mit Ausdauer einer Sache zu widmen, wichtig. Ohne ein solches Commitment gäbe es keinen Fortschritt. Aber es muss die richtige Sache sein. Und das muss regelmäßig überprüft werden.

Stefan Frädrich

Dr. Stefan Frädrich …

… ist Arzt, Autor, Unternehmer, Coach, Seminarentwickler, Keynote Speaker sowie Gründer der Plattform Greator (zuvor GEDANKENtanken). Sein aktuelles Buch „Warum Ziele Quatsch sind – und wie wir sie trotzdem erreichen: Die Kraft der inneren Ausrichtung“ ist 2022 bei Gräfe und Unzer erschienen. Kontakt: stefan-fraedrich.de