Werner Kaunt ist der typische Senkrechtstarter: Der 33-Jährige ist seit einem halben Jahr Vorstandsvorsitzender der neu gegründeten Wonline AG, einem Internet-Finanzdienstleister (Personen- und Firmenname geändert, d. Red.). Er hat den Job, den er immer wollte. Und doch fühlt er sich nicht wohl. In seinem tiefsten Inneren merkt Kaunt, dass der Job eigentlich eine Nummer zu groß für ihn ist.
Kaunts Situation ist typisch. Immer mehr Unternehmen sind bereit, ihren High Potentials im Alter von Anfang bis Mitte Dreißig viel Verantwortung zu geben. 'Oft fehlen menschliche Erfahrung, strategisches Denken und langfristige Orientierung', beschreibt Claus-Peter Sommer von Access, einem auf Rekrutierung spezialisierten Personaldienstleister in Köln, die Defizite der jungen Aufsteiger.
Deshalb lassen Unternehmen ihre Manager immer öfter von Coaches fit machen: 85 Prozent der Firmen setzen heute Coaching ein, ergab eine Befragung von Böning-Consult, Frankfurt, unter 71 Unternehmen aus elf Branchen. 80 Prozent der Unternehmen rechnen damit, dass solche Leistungen weiter an Bedeutung gewinnen werden. Professionelle Unterstützung kaufen die Unternehmen meist von außen ein. Werner Kaunt, der junge Vorstandsvorsitzende von Wonline, wird von seinem externen Coach gezielt in Sozialkompetenz trainiert: Er lernt, mit den Aufsichtsräten umzugehen und arbeitet Defizite in der Mitarbeiterführung auf.
Für die Betreuung ihres Management-Nachwuchses greifen viele Unternehmen aber auch auf interne Ressourcen zurück: Eigene Mitarbeiter geben meist dann Unterstützung, wenn es um standardisierte, leicht lösbare Situationen geht. Nachwuchs-Coaching durch interne Kräfte gibt beispielsweise bei der Allianz, München. Im so genannten Assistenzprogramm arbeiten junge Nachwuchskräfte im Büro eines Vorstandsmitglieds – und werden durch diesen Chef auch gecoacht. Diese Art persönlicher Beratung ist in der Allianz Bestandteil der Karriereentwicklung für die Jungmanager, die später in Vertriebs- und Auslandspositionen aufsteigen sollen.
'Langfristig wird die Unterstützung durch interne Kräfte an Bedeutung gewinnen', sagt Paul Innerhofer, Autor des Buches Leadership Coaching. Der Coachende vernetzt die Kollegen zu einem produktiven Miteinander. Dabei hat er dieselbe zentrale Aufgabe zu erfüllen wie der externe Coach: die Sozialkompetenz seiner Mitarbeiter zu pflegen und zu mehren.
Extras:
- Info-Kasten: Bei welchen Problemen ein externer Coach weiterhelfen kann.
- Ãœbersicht: 12 Merkmale, die einen guten Coach auszeichnen.
- Info-Kasten: Fünf Voraussetzungen, die Unternehmen, Führungskraft und Coach erfüllen müssen, damit Coaching Früchte trägt.
- Leserbefragung: Die Einstellung der Leser von managerSeminare zum externen Coaching.
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