Klaus K. ist Vermögensberater in einem regionalen Geldinstitut. Durch systematisches Beziehungsmanagement soll er steigende Erträge bei seiner Kundenzielgruppe erreichen. Denn eine enge persönliche Bindung an 'ihre' Berater - so die Erwartung der Geschäftsleitung - macht die Kunden resistent gegen Konkurrenzansprachen.
Doch seit geraumer Zeit laufen die Kundengespräche immer mehr aus dem Ruder. Nach dem Platzen der Börsenblase und der lauen wirtschaftlichen Entwicklung hatten viele Kunden herbe Verluste hinnehmen müssen, die sie nun im Dialog mit dem Berater austragen. Die Wogen zu glätten gelingt Klaus K. nur selten, meist lässt er sich im Gespräch recht schnell aus dem Sattel werfen. Die Folge: Herr K. wird zunehmend verunsicherter.
Der Grund für seine Befangenheit liegt in der Ambivalenz, die er in jedem Gespräch erfährt: Einerseits hatte er die Kunden zwar vorschriftsmäßig über alle Risiken aufgeklärt, andererseits hatte er jedoch auch seine Ertragsziele im Hinterkopf. Es plagt ihn nun der Gedanke, dass er die Kunden nicht nur überzeugt, sondern auch manipuliert haben könnte.
Klaus K. vertraut sich in seiner Malaise seinem Vorgesetzten an. Dieser empfiehlt ihm ein 'klassisches' Seminar: 'Umgang mit Konflikten im Kundengespräch'. Klaus K. würde in einem solchen Seminar Methoden der Gesprächsführung erlernen und im Austausch mit Kollegen erfahren, dass er mit seiner Problematik nicht alleine steht.
Vielleicht würde ein solches Seminar sogar eine Zeitlang wirken. Doch eine nachhaltige Lösung von Klaus K.s Problem würde es aller Voraussicht nach nicht liefern. Denn klassische Verkaufsseminare haben drei landläufige Pferdefüße, die sich besonders in solchen Fällen bemerkbar machen, wo persönliche Einstellungen für den Misserfolg von Kundengesprächen verantwortlich sind.
Extras:- Welche PE-Methoden für Verkäufer eignen sich wofür? - Drei Instrumente im Vergleich
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