Dilemma 1: Wie finde ich die richtige Balance?
Nehmen wir das Beispiel einer Bank mit einigen zehntausend Beschäftigten, die aus Inland- und Auslandgesellschaften besteht, in jedem Land zahlreiche Filialen und Regional-Servicezentren hat, die mehr als zehn Sparten oder Unternehmensbereiche umfasst und deren Führungssystem aus vier bis sechs Verantwortungsebenen besteht. Die vielen Teileinheiten haben wahrscheinlich eigene Kulturausprägungen; sie operieren in Märkten mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Gepflogenheiten und werden unterschiedlich geführt.
In der Projektarchitektur müssen irgendwie die verschiedenen Bereiche und Regionen und Ebenen abgebildet werden, damit die Veränderungsstrategie auf die Besonderheiten eingehen kann, andernfalls würde sie über die Köpfe der Betrof fenen hinweg im Leeren verpuffen.
Weil nun einmal die zu verändernde Organisation sehr komplex ist, muss sowohl die Veränderungsstrategie als auch die zu schaffende Projektarchitektur differenziert und vielschichtig sein. Nur so können sie dem Klientensystem gerecht werden.
Und da stellt sich das Grunddilemma. Wenn die Veränderungsorganisation selbst schon sehr kompliziert ist, werden durch die Bewältigung der eigenen Komplexität viele Kräfte absorbiert und die Projektorganisation wird nur schwer mit der Gestaltung und Leitung des Veränderungsprozesses im noch komplexeren Klientsystem fertig werden...
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