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Beitrag von Siegfried Kaltenecker und Sabine Eybl aus managerSeminare 309, Dezember 2023
Skalierte Probleme: Woran agile Transformationen jenseits von Teamgrenzen immer noch scheitern
Big Bang statt Beteiligung: Warum übliche Skalierungsansätze an den Besonderheiten von Organisationen vorbeigehen
Verschiedene Flugebenen verbinden: Wie sich strategische, koordinative und operative Aktivitäten im großen Stil miteinander verknüpfen lassen
Problem vor Lösung: Wie sichergestellt werden kann, dass der gewählte Skalierungsansatz zum tatsächlichen Bedarf passt
Verantwortung für Veränderung: Warum es wichtig ist, dass Entscheidungen von einem dezidierten Change Team statt von externen Experten getroffen werden
Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 309
Das Skalierungsprojekt macht Manfred Hellfurther zu schaffen. Eigentlich ist sich der CTO sicher, das richtige Mittel gefunden zu haben, um das agile Arbeiten in dem Versicherungsunternehmen auf eine neue Stufe zu heben. Statt vereinzelter Scrum- und Kanban-Teams soll künftig die gesamte IT-Abteilung mit mehr als 500 Expertinnen und Experten agil zusammenarbeiten. Doch das Spotify-Modell, das diese agile Skalierung möglich machen soll, löst von Anfang an Missverständnisse aus. Die Basisstruktur aus sogenannten Squads, die in businessspezifischen Tribes, fachspezifischen Chapters und themenorientierten Guilds zusammengeführt werden, leuchtet seinen Leuten bei Weitem nicht so ein wie ihm selbst. Warum sich die Teams plötzlich umorganisieren sollen, wird er immer wieder gefragt, was Namensänderungen bringen und warum sich Softwareentwickler fachlich austauschen sollen, obwohl sie an ganz unterschiedlichen Aufgaben arbeiten.
Die hartnäckige Skepsis und der immense Kommunikationsaufwand nehmen Manfred viel stärker in Anspruch als gedacht. Dabei hat er durchaus vorausgesehen, dass Menschen Zeit brauchen, um sich an Veränderungen zu gewöhnen, und dass nicht alle Mitarbeitenden gleich das für agiles Arbeiten nötige Mindset mitbringen. Nicht zuletzt deshalb hat er zwei Spotify-Experten angeheuert, um den Kulturwandel voranzutreiben, darüber hinaus in eine Vielzahl agiler Trainings investiert und sein Team von agilen Coachs verstärkt. Trotzdem droht das gesamte agile Skalierungsvorhaben zu scheitern.
Wenn sich Agilität über Insellösungen und einzelne Teams hinausentwickeln soll, wird es schwierig.
Hellfurther erlebt damit, was in Agilisierungsoffensiven immer wieder zutage tritt: Auch nach zwei Jahrzehnten Erfahrung sind agile Transformationen noch immer eine Herausforderung für alle Beteiligten. Besonders, wenn sich Agilität über Insellösungen und einzelne Teams hinausentwickeln soll, wird es schwierig.
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